Topcheferne: Når ølkassen ikke er høj nok

Topcheferne er en artikelserie i Sermitsiaq.AG. Seks spørgsmål og seks svar fra fem administrerende direktører, der repræsenterer nogle af de største virksomheder i Grønland.

Mød og få dybere indsigt i, hvordan de tænker, når store ledelsesbeslutninger skal træffes. Deltagerne er Jacob Nitter Sørensen, Air Greenland, Verner Hammeken, Royal Arctic Line, Peter Grønvold Samuelsen, KNI, Kristian Reinert Davidsen, Tele Greenland, og Mikael Thinghuus, Royal Greenland.

Dagens spørgsmål:

Hvordan får du dine mange medarbejdere til at yde deres bedste og gå i samme strategiske retning?

Mikael Thinghuus, adm. direktør i Royal Greenland:

Det er et godt spørgsmål. I en virksomhed af Royal Greenlands størrelse og ikke mindst af Royal Greenlands geografiske og kulturelle spændvidde kan man desværre ikke bare stille sig op på en ølkasse nede i kantinen hver fredag eftermiddag og samtale med medarbejderne. Det skulle i hvert fald være en ualmindelig høj ølkasse, hvis man skal nå alle fra Upernavik til Tokyo til Hamburg til St John’s.

Som øverste chef er der to ting, du kan gøre for at få alle til at yde deres bedste og til at gå i omtrent samme retning:

For det første kan du sørge for at virksomheden har en meget klar strategi. Det synes jeg faktisk, at vi har med vores The North Atlantic Champion strategi. I hvert fald på det overordnede plan. Måske vi ind imellem kunne være tydeligere på det taktiske plan, men jeg tror, at især de medarbejdere, som har været hos os længe, vil nikke bekræftende til, at det har været en radikal omvæltning for Royal Greenland at gå fra at være under en tredjedel nordatlantisk for bare 5-6 år siden til nu at være over to tredjedele grønlandsk og canadisk.

For det andet kan du være med til at skabe trygge rammer omkring medarbejdernes daglige arbejde. Jeg er overbevist om, at langt de fleste mennesker præsterer bedre under trygge forhold end under konstant pres.

Hvad er så tryghed? I sin mest grundlæggende form betyder tryghed, at man ved, at ens virksomhed også findes i morgen. Her er det efterhånden så lang tid, at Royal Greenland sidst var i økonomisk uføre, at nogen måske har glemt, hvor utrygt, det var, men det var ikke spor rart for nogen. Dertil kommer, at en hel del af vores medarbejdere kan huske tider med andre ejere i for eksempel Arctic Green Food, hvor deres arbejdsplads forsvandt, når fabrikker simpelthen lukkede. Royal Greenland er i dag en finansielt og kommercielt bundsolid virksomhed – og det vil vi også være, når selv vores i dag yngste medarbejder engang vælger at gå på pension.

Tryghed betyder også, at du ved, hvordan din chef reagerer; at du ved, at du har dine kollegaers støtte i det daglige arbejde; og at du selv støtter dine kollegaer, når der er brug for det. Vi anvender allerede i dag store beløb på udvikling af ledere og medarbejdere, og det er et område, som i endnu højere grad vil være vigtigt fremadrettet.

Verner Hammeken, adm. direktør Royal Arctic Line:

Jeg har altid ment, at det handler om at aktivere så mange som muligt og skabe synlighed om, hvor man står som medarbejder. Alle medarbejdere skal have en samtale med deres leder en gang om ugen, hvor der afstemmes forventninger og sikres, at medarbejderen har den bedste støtte til at yde sit bedste. Strategi er mange ting afhængigt af, hvor man er i organisationen, og de ugentlige medarbejdersamtaler hjælper til med at skabe fælles retning.

Hver funktionær bedømmes af lederen. Der måles på resultater i arbejdet, adfærd og for ledere gives der en score for ledelse.

Adfærd handler om, hvor fokuseret den enkelte medarbejder er på at løse opgaver for vore kunder, hvordan medarbejderen samarbejder med andre for at nå målene, og hvordan medarbejderen kan tage konsekvensen af egen eller andres bidrag, både på den positive måde ved fejring, eller ved korrigerende handlinger.

Målingen leder til en score for året for de 2 til 3 målepunkter. Vi er nok de eneste i Grønland, der er så strukturerede i performanceopfølgningen, men med de forandringer, vi ønsker at gennemføre, er vi afhængige af, at alle altid yder deres bedste. Om 6 år leder bedømmelsen til en bonus på 1 til 4 måneders løn, lige nu godt det halve. Vores datadrevede HR er en hjørnesten for, at alle yder deres bedste og kan udvikle sig bedst muligt.

Peter Grønvold Samuelsen, adm. direktør KNI:

Vi har i KNI i løbet af de seneste 5 år arbejdet med at øge vores kundeservice, ganske målrettet.

Forudsætningen for at alle i KNI, medarbejdere og ledere, yder deres bedste og forfølger vores strategi Killingusaaq er, at der er udstukket klare mål, hvilket er tilfældet, samt at de selv er tilfredse med deres arbejde og har mulighed for at øge deres kompetencer, hvilket ligeledes også er tilfældet.

Faktisk har medarbejdertilfredsheden været støt stigende. Dette bliver bekræftet fra de medarbejder- tilfredshedsundersøgelser, vi har foretaget blandt samtlige medarbejdere i KNI koncernen i 2014, 2016 og senest her i november 2018.

Sammen med mine lederkollegaer har jeg i løbet af de seneste 5 år besøgt næsten samtlige steder i landet og mødt vores kollegaer ude på kysten, snakket med dem og lytter til dem.

KNI Samling holder vi hvert år i juni, hvor vi samler 120 KNI medarbejdere fra hele kysten, hvor vi snakker om arbejde, udfordringer, strategi og værdier.

KNI Messe er blot et eksempel på et nyt tiltag, som virker øjensynligt positivt for medarbejdernes engagement på deres arbejde. KNI Messer afvikles i løbet af sommeren forskellige steder med deltagelse fra de lokale medarbejdere, men også fra mange stabsfunktioner på KNI’s Servicecenter i Sisimiut. Det er en god praktisk anledning til, at vores frontmedarbejdere og back-up stabsmedarbejdere lærer bedre hinanden at kende, som er til stor gavn for deres samarbejde i det daglige.

Taqqissuut (det lille træpind som regulerer kraften af spæklampen=oplysning=uddannelse) danner rammen for alle vores kompetenceudviklingsaktiviteter i KNI. Vi har ikke blot afsat flere penge, men styrer konsekvent, hvorledes ressourcerne bliver benyttet.

Det er min opfattelse, at alle disse tiltag og den måde lederne har fokus på et synlig og respektfuld ledelse af deres afdelinger har ført til, at der blandt vores 1.000 medarbejdere alle steder i landet er et stort lyst og engagement for at realisere vores strategi, Killingusaaq (betyder horisont).

Jacob Nitter Sørensen, adm. direktør Air Greenland:

At rykke i samme retning er utrolig vigtigt og en medvirkende faktor til, at kunderne får en god oplevelse. Mange selskaber i Grønland - som Air Greenland - har sin virksomhed og medarbejdere spredt geografisk, hvilket betyder at ledelsen har et stort ansvar i forhold til at balancere kommunikation om strategisk retning i forhold til den daglige drift.

I Air Greenland forsøger vi at skabe et højt tillidsniveau og kommunikere åbent og ærligt om både det, som er godt, hvilket styrker stoltheden og motivationen, og samtidig kommunikere om de områder, hvor vi skal forbedre os for at leve op til kundernes forventninger.

Et af værktøjerne er blandt andet lederudvikling, som vi har investeret en del i. Vi kan se på vores medarbejdertilfredshed og trivsel at denne indsats har båret frugt.

Kristian Reinert Davidsen, adm. direktør Tele Greenland:

Det at få alle til at gå i takt og i samme retning og endda yde sit bedste er ikke så enkelt, som det måske lyder. Der er skrevet mange bøger om præcis det spørgsmål, og der er afholdt rigtig mange kurser.

Som ledelse har man ret og forpligtigelse til at udstikke retning og sige, hvad folk skal gøre. Det er forholdsvis nemt at udarbejde en strategi, som er fornuftig i forhold til virksomhedens virkelighed. Det er ogsaå overkommeligt at kommunikere klare mål og forventninger og så følge op løbende. Man kan få konsulenthjælp til at lave en forkromet strategi med detaljerede handlingsplaner. Men det at få alle til at yde sit bedste, mens de også går i samme retning, det er en langt sværere opgave. Problemet er, at ”man kan tvinge hesten til truget, men man kan ikke tvinge den til at drikke”.

Som topleder må man tro på strategien og brænde for den. Jeg har en klar mening om, hvor virksomheden skal udvikle sig henimod. Det vil sige, at jeg har konturerne af et billede af, hvordan virksomheden skal se ud i fremtiden. Jeg bruger rigtig meget tid på at gøre billedet tydeligere sammen med de ledere, der refererer til mig. I dette arbejde bliver det meget tydelig for os alle, hvad vi skal fokusere på. Det vil sige, vi bestemmer os for, hvad vi siger ”ja” til og måske endnu vigtigere hvad siger vi ”nej” til. Det er I dette arbejde, at vi sikrer, at vi ser samme fremtidsbillede, og at vi alle sammen tager ansvar for hver vores del af billedet. Når folk virkelig har forstået og har taget ejerskab for sin del af strategien, så er det enkelt at være direktør. Det, at mine nærmeste ledere føler ejerskab og taget ansvar for sin del af den overordnede strategi, betyder, at behovet for detaljeret opfølgning fra min side bliver meget mindre. Når folk har forstået strategien og tager ansvar, så kører forretningen næsten automatisk.